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        第一條：先沖業務(wù)，後做組織

        業務(wù)上先走起來對民(mín)營企業重要。脫離經營思考和生意上的運轉，去泛泛地抓組織管理(lǐ)，那就壞事了。組織和管理(lǐ)實際上是被業務(wù)拉動，所以先沖業務(wù)後做組織，這個先後順序别搞錯了，業務(wù)上先走起來重要。

        有(yǒu)一個深圳的企業家，品牌非常知名(míng)，業務(wù)做得非常好。在一次交流中(zhōng)談到，一個現實中(zhōng)的民(mín)營企業家，事先想得了那麽完整麽？想得了那麽完整，做得了那麽完美嗎？真想做事業嗎？先走起來吧！

        他(tā)說民(mín)營企業在面對市場競争、面對真實處境的時候，不太相信民(mín)營企業家真是按照組織學(xué)所講的原理(lǐ)那樣去完成他(tā)的組織建設的。說到底是先幹，幹了有(yǒu)問題再去面對，處理(lǐ)完了再往前幹上一程，遇上更大的問題，再繼續去面對和解決。

        我聽了之後覺得這老闆很(hěn)有(yǒu)料，真實的企業哪個不是這樣的？就是幹，野蠻生長(cháng)。出發是重要的。

        第二條：規模是重要的

        對民(mín)營企業而言，規模是重要的，噸位決定地位，體(tǐ)量決定分(fēn)量。如果你的公(gōng)司沒點噸位，你很(hěn)難有(yǒu)地位的，沒有(yǒu)地位求銀行貸點款都很(hěn)難，利率很(hěn)高，找親戚朋友幫個忙都很(hěn)難。

        你會發現，真正做企業，小(xiǎo)而美往往是一己幻想，現實中(zhōng)很(hěn)難存續。真實中(zhōng)做企業，野蠻生長(cháng)也好，亂中(zhōng)取勝也好，跑馬圈地也好，逐鹿中(zhōng)原也好，隻要能(néng)上規模、上體(tǐ)量、占地盤，要亂就讓它先亂一陣子吧。規模是重要的，發達了的多(duō)數人都具(jù)有(yǒu)這一特點。

        第三條：奔跑中(zhōng)調整姿态

        一定是帶着問題奔跑，奔跑中(zhōng)調整姿态，奔跑中(zhōng)增強體(tǐ)質(zhì)，同時在奔跑中(zhōng)創建地盤，赢得未來，在奔跑中(zhōng)創造你的充實人生。

        在中(zhōng)國(guó)做民(mín)營企業，有(yǒu)增長(cháng)就有(yǒu)未來，沒增長(cháng)意味着危機就在眼前。可(kě)以亂點，可(kě)以利潤率低點，但是保持企業的增長(cháng)是硬道理(lǐ)。但凡有(yǒu)增長(cháng)空間你就在往前奮鬥。

        第四條：頭人一定要适時完成角色轉變

        增長(cháng)到一定階段之後，管理(lǐ)問題就突出了。這個時候，頭人一定要适時完成角色轉變。怎麽轉？從抓業務(wù)轉到抓管理(lǐ)，從做生意轉到做機制，從琢磨産(chǎn)品轉到琢磨人，從經營客戶轉到經營員工(gōng)。企業往前走能(néng)不能(néng)hold住，關鍵在頭人的角色轉變上。多(duō)數中(zhōng)小(xiǎo)企業的繼續發展，就卡在這個問題上，頭人完不成角色轉變，沒有(yǒu)這個意識。這就是通常講的所謂的管理(lǐ)跟不上。

        我知道有(yǒu)的民(mín)營企業家，生意做很(hěn)大了，甚至已經上到百億規模了，自己角色上都還沒有(yǒu)轉過來，還沒有(yǒu)扮演管理(lǐ)者角色。他(tā)就發現這仗往前打很(hěn)難打下去，因為(wèi)隊伍跟不上，甚至是沒有(yǒu)隊伍。這時就去挖人，出高價去找人才，人才來了之後發現根本搞不定，沒有(yǒu)效率，弄弄就走了。說到底是沒有(yǒu)完成角色轉變。

        第五條：抓管理(lǐ)切忌求大求全求完整

        在民(mín)營企業成長(cháng)的相當長(cháng)時間内，回歸常識就能(néng)實現有(yǒu)效管理(lǐ)。回歸常識，用(yòng)人之常情、事之常理(lǐ)來做管理(lǐ)，就能(néng)把生意做得很(hěn)好。有(yǒu)知識沒常識，往往讓管理(lǐ)複雜化。

        當然企業發展到500強規模時，這些話都是不成立的，常識是管不了這些公(gōng)司的。但是多(duō)數民(mín)營企業營業規模幾個億、十幾個億，管理(lǐ)就應該“因陋就簡”。

        系統思考、總體(tǐ)布局最終會使企業管理(lǐ)變得非常複雜，員工(gōng)大量的工(gōng)作(zuò)時間是在滿足你的管理(lǐ)要求，而不是用(yòng)在真正為(wèi)客戶創造價值、為(wèi)業務(wù)創造價值上。這就非常可(kě)怕。員工(gōng)沒有(yǒu)成就感，工(gōng)資發在根本不産(chǎn)生價值的工(gōng)作(zuò)時間裏面去了。

        第六條：兩本手冊打天下

        把千頭萬緒的管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)簡化為(wèi)就做兩件事：一是編制和執行一本管理(lǐ)手冊，二是編制和宣貫一本企業文(wén)化手冊。

        一手抓規則和組織制度建設，一手抓企業文(wén)化建設。管理(lǐ)手冊第一版可(kě)以就兩頁(yè)紙，不要搞那麽複雜。

        企業有(yǒu)可(kě)能(néng)就幾千萬的規模，兩頁(yè)A4紙就可(kě)以把公(gōng)司該管的全部寫明白了。第二版可(kě)能(néng)就10頁(yè)了，等到第五、第六版的時候，有(yǒu)可(kě)能(néng)就變成一本書了。最後變成一本規章制度彙編，可(kě)能(néng)還分(fēn)上中(zhōng)下冊。

        企業文(wén)化手冊同樣如此。所以，管理(lǐ)手冊和企業文(wén)化手冊可(kě)以是一部四庫全書，也可(kě)以就是兩頁(yè)A4紙。本質(zhì)上，企業需要演變出一整套規則，然後要求從老闆到員工(gōng)大家都按照規則走。

        第七條：兩個KPI是生命線(xiàn)

        經營上的指标是客戶滿意度，管理(lǐ)上的指标是員工(gōng)滿意度。企業所有(yǒu)制度體(tǐ)系的最終指向就是這兩個KPI，而且中(zhōng)間是有(yǒu)因果鏈條的。隻要不是指向這兩個KPI，制度和文(wén)化就是有(yǒu)問題的。兩本手冊務(wù)必圍繞和貫穿這兩條生命線(xiàn)來展開。為(wèi)什麽規定這樣的文(wén)化要求，為(wèi)什麽規定這樣的制度條款，這些内容對讓客戶滿意、讓員工(gōng)滿意究竟有(yǒu)什麽貢獻？隻要沒貢獻就要取消，隻要有(yǒu)貢獻就要堅持。

        管理(lǐ)越簡單越好，越簡化越好，一定不要過度管理(lǐ)。中(zhōng)國(guó)民(mín)營企業在管理(lǐ)問題上存在兩個極端：一個極端是太草(cǎo)莽、太粗放，以至于真是沒有(yǒu)基礎管理(lǐ)；另一個極端是管理(lǐ)過度，管得太細太嚴，組織失去活力，管理(lǐ)成本過高。

        第八條：菩薩心腸，霹靂手段

        做企業要菩薩心腸，普渡衆生，讓客戶得到價值，讓員工(gōng)得到價值，但同時必須是霹靂手段。處理(lǐ)曆史問題一定要幹淨利索，不要糾纏，不要留戀。

        對重要人物(wù)該放手時要敢于放手，如果出現文(wén)化不認同等根子上的問題，就不要留戀他(tā)的才幹，或者曆史上的貢獻，甚至是面子。

        處理(lǐ)方式上完全可(kě)以做得道義一點，利益上大家說清楚，但繼續前行不能(néng)一起共事。對曆史問題的處理(lǐ)要幹淨，對違紀犯規者要格殺勿論。隊伍進發的速度越快，越要嚴明紀律，保持隊形。企業首領在這個問題上要表現出絕對的決絕和硬朗。

        第九條：建模子，入模子，優化模子，淘洗隊伍

        組織建設實質(zhì)上是這樣一個過程：以明确的組織機制和文(wén)化要求去物(wù)色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，然後過濾不合适人員，沉澱合适人員。說到底是個"人"的過程。

        隻有(yǒu)前面兩本手冊明确了，經得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗，才能(néng)啓動這樣一個過程。

        招聘的深層邏輯是：我公(gōng)司的規則和文(wén)化是這樣的，你是否适合來這裏工(gōng)作(zuò)？應該是這樣的過程，這叫挑選成員。誰都不可(kě)能(néng)完全符合要求，進來之後要以文(wén)化感染他(tā)，用(yòng)紀律約束他(tā)，将他(tā)塑造成你的戰士。每個員工(gōng)都是公(gōng)司文(wén)化的标本，都是公(gōng)司自覺的戰士。

        并不是誰都能(néng)适應的，不能(néng)适應的就過濾掉。把合适的沉澱下來，沉澱的人越來越多(duō)，組織氣氛自然就形成了，這就是“建模子，入模子，優化模子，淘洗隊伍“的過程。

        在這個過程裏面"耐心就是智慧"，“慢就是快”。這種事情你不要高估他(tā)兩年的影響，也不要低估他(tā)五年的影響。

        第十條：組織成長(cháng)有(yǒu)腳步聲和節奏感

        企業家水平高低一個非常重要的表現是能(néng)不能(néng)聽到企業走到哪一步了。組織成長(cháng)的腳步聲聽見沒有(yǒu)？如果腳步聲聽錯了，管理(lǐ)和經營全部都會出錯。如果腳步聲聽對了，企業的管理(lǐ)、經營節奏會抓得非常好。即使能(néng)力差點也沒關系，最終整個事業做起來會比較順。

        把握組織成長(cháng)和事業演變的節奏感非常重要。企業發展和成長(cháng)過程中(zhōng)什麽時候該抓什麽，什麽時候該放什麽？什麽時候該抓緊點，什麽時候該放松點？什麽時候要猛，什麽時候要寬？在什麽事情上要長(cháng)驅直入，在什麽事情上要放任拖延？等等都非常講究。是一位組織領袖領導藝術的重要體(tǐ)現。

        第十一條：盡量不要去高薪挖人

        人才短缺是中(zhōng)國(guó)所有(yǒu)民(mín)營企業家内心永恒的痛，而且長(cháng)期得不到解決，困擾得很(hěn)厲害。人才短缺成為(wèi)許多(duō)企業事業發展的關鍵瓶頸。不是沒有(yǒu)生意，不是沒有(yǒu)機會，不是沒有(yǒu)資源，但是人不得力，結果不是做砸了，就是機會和資源白白浪費掉。

        現實情況是，民(mín)營企業家經常受到人才短缺的困擾，往往逼急了就去高薪挖人。建議盡量别這樣做，人才瓶頸的突破需要按照戰略布局的規格來對待。

        今天的人才短缺嚴重制約你企業的發展，是因為(wèi)三年、五年前沒有(yǒu)布局人才計劃。同樣，解決三年、五年後的人才短缺問題需要今天就開始行動。這個問題一年兩年解決不了，但三年五年、十年八年是一定可(kě)以解決的，做到最後你會發現自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年後人才短缺問題幾乎沒有(yǒu)什麽改變，而且原來的隊伍又(yòu)跟不上趟了。

        第十二條：按“六化”方向逐步提升管理(lǐ)水平

        即“使命戰略化—戰略組織化—組織制度化—制度流程化—流程IT化—IT生态化”。

        當企業走到一定的階段，要慢慢沿着這“六化”的方向，去提高管理(lǐ)水平，這時候就不是因陋就簡的問題了，這是系統的組織理(lǐ)性建設。